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Dynamische Veränderungen der Rahmenbedingungen haben signifikanten Einfluss auf die Arbeitswelt und bilden die Basis für neue Herausforderungen:
Dynamische Veränderungen der Rahmenbedingungen Herausforderungen ▪ Globalisierung ▪ Verschärfung des Wettbewerbs (Wettbewerbsdruck, Kostendruck) ▪ rasche Verbreitung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien ▪ schnelle Technologieentwicklung mit Verkürzung der Innovationszyklen ▪ wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors ▪ demographische Entwicklungen (zunehmender Anteil älterer Arbeitnehmer) ▪ Management von widersprüchlichen Anforderungen und Zielkonflikten (Kostensenkungen bei gleichzeitiger Erhöhung der Qualität; Effizientes Erreichen kurzfristiger Ziele bei gleichzeitiger Ausrichtung an langfristigen Zielen) => erfordert eine integrative Sichtweise ▪ Kontinuierliche Verbesserungen und frühzeitiges Erkennen der neuesten Entwicklungen => erfordert systematische Planung, Qualitätsmanagement und visionäres Denken ▪ Verlagerung der Quellen der Wertschöpfung zu intangiblen Vermögenswerten: Wissen, Beziehungen, Netzwerke => erfordert Investitionen in Humankapital, systematisches Wissensmanagement und Bildung von Netzwerken
MitarbeiterInnen-Engagement - insbesondere an der Universität - wird zum zentralen Erfolgsfaktor, denn die optimale Nutzung des Wissens und der Fähigkeiten der MitarbeiterInnen im Sinne der Ziele garantiert Einzigartigkeit und Excellence und sichert somit nachhaltige Vorteile.
Qualifikationen sozialer Art, Persönlichkeitsentwicklung im weitesten Sinne, sind notwendig, um den Wissenstransfer in die Praxis zu gewährleisten. Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz sind Qualitätsmerkmale für die Zukunft.
Veränderung der Einstellungen:
Verändert haben sich jedoch nicht nur die Rahmenbedingen, sondern auch die Einstellung zur Arbeit. Arbeit wird - insbesondere von hoch qualifizierten MitarbeiterInnen - nicht mehr ausschließlich als Einkunftsquelle betrachtet, sondern als Möglichkeit zur Knüpfung sozialer Kontakte und zur Selbstverwirklichung. Nicht der materielle Nutzen der Arbeit hat Priorität, sondern die Qualität der Arbeit.
BGF ist eine Investition in die Zukunft, die sich rechnet und zwar für alle Stakeholder:
- Universität
- MitarbeiterInnen
- Studierende
- Sozialversicherungsträger
- Wirtschaft
- Gesellschaft
- Region
BGF ist nachweislich erfolgreich:
Laut ENWHP (European Network For Workplace Health Promotion; http://www.enwhp.org/) belegen zahlreiche Good-Practice-Beispiele und Studien die positiven Wirkungen der BGF. Als Beispiele werden in der Literatur namhafte Unternehmen, wie z.B., Volkswagen AG; Siemens, Glaxo Wellcome etc. angeführt. Beispiele zeigen, dass Gewinne durch Reduktion von Fehlzeiten weit über den Investitionen eines systematischen Gesundheitsmanagements liegen.
=> BGF führt zu einer WIN-WIN Situation für alle Stakeholder
Nutzen für den Betrieb/die Organisation: > Wahrnehmung der sozialen Verantwortung als ArbeitgeberInnen > Erreichung ökonomischer Ziele > Reduktion vermeidbarer Kosten durch krankheitsbedingte Absenzzeiten oder eingeschränkte Arbeits- und Leistungsfähigkeit > Höhere Qualität der Leistungen (Services) und Innovationen durch optimale Leistungsfähigkeit > Erhöhung der Produktivität > Wettbewerbsvorteile > Aufbau eines unverwechselbaren Profils > Geringere Fluktuation (verringert Kosten der Rekrutierung und der Qualifizierung)
> Gesundheitsförderung als Prestige - Faktor: verbessert auch das öffentliche Image des Betriebes
Nutzen für die MitarbeiterInnen: > Stärkung der Eigenverantwortung > Schaffung eines allgemeinen Gesundheitsbewusstseins, das weit über die Arbeit hinaus reicht > Verbesserung von Gesundheit, Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit, Sicherheit und Motivation > Reduktion der Stress-Faktoren > Steigerung von Enthusiasmus und Engagement > Erhöhung der Lebensqualität > Verbesserung des Betriebsklimas > Work-Life-Balance
Nutzen für die Studierenden: > Stärkung der Eigenverantwortung > Schaffung eines allgemeinen Gesundheitsbewusstseins > Verbesserung von Gesundheit, Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit, Sicherheit und Motivation > Reduktion der Stress-Faktoren > Steigerung von Enthusiasmus und Engagement > Erhöhung der Lebensqualität > Verbessertes Lernklima > Höhere Qualität des Lehrangebotes
Nutzen für das Sozialversicherungssystem: > Kostenreduktionen > Gesunde Arbeitsbedingungen verbessern die Gesundheit der gesamten Bevölkerung > Einsparungen bei Ausgaben (Services, Lohnfortzahlung bei Krankheit) > Geringere Nachfrage nach medizinischen Leistungen > Verlängerung des Arbeitslebens: Erhöhung der Erwerbs- und Beitragszeiten
Nationale Analysen belegen eine Einsparungsmöglichkeit von 1/3 der durch arbeitsbedingte Krankheiten verursachten Kosten. (ENWHP Brochure S.10). In Österreich lässt sich mit Gesundheitsförderung ein Einsparungen in Höhe von bis zu 3,6 Mrd. € oder 1,7 % des BIP erzielen (Felderer 2004)
Der Zusammenhang von Gesundheit und Produktivität gewinnt an Bedeutung, weil Arbeitsplätze bzw. Arbeitsabläufe von hoher Komplexität zunehmen, die qualifizierte MitarbeiterInnen mit kognitiven, emotionalen und sozialen Fähigkeiten erfordern.
BGF bewirkt durch systematisches Engagement und nachhaltige Investitionen in: => Befähigung der Mitarbeiter/innen => Gestaltung gesundheitsfördernder Strukturen und Prozesse => Entwicklung vertrauensvoller Kooperation und sozialer Vernetzung ↓ physische(s) Gesundheit psychische(s) & soziale(s) Wohlbefinden führt bei den Mitarbeitern/innen zu: *Arbeitszufriedenheit *Motivation *Identifikation mit Arbeit und Betrieb *Commitment * Loyalität *Arbeitsmoral *Lebensqualität und ermöglicht: Erschließung der Leistungspotenziale durch Erhöhung von: > Leistungsfähigkeit und > Leistungsbereitschaft führt im Betrieb zu: *Unternehmenserfolg *Wertschöpfung *Produktivität *Wettbewerbsfähigkeit *Innovationsfähigkeit *Image und Reputation *Aufbau von intellektuellem Kapital (Wissen und Kompetenzen) *Zukunftssicherung und Zukunftsfähigkeit *Qualität der Leistungen *stabilen und rentablen Kundenbeziehungen *Attraktivität als Arbeitgeber für exzellente MitarbeiterInnen *Kostensenkungen durch Reduktion von Fehlzeiten und Fluktuation
(In Anlehnung an Wolfgang Dür und Kristina Fürth: Grundlagen, Konzepte und Nutzen der BGF aus gesundheitssoziologischer Sicht, In: Oskar Meggeneder, Helmut Hirtenlehner (Hrsg.): Zehn Jahre BGF in Österreich. Mabuse Verlag, Frankfurt am Main 2006)
Wichtige Einflussfaktoren auf Gesundheit und Wohlbefinden der MitarbeiterInnen
> Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Innovationskraft eines Menschen hängen maßgeblich von körperlicher Gesundheit und seelischem Wohlbefinden ab (Badura 2000 S. 22)
> Externe Rahmenbedingungen (Abnahme der Berechenbarkeit und Sicher
heit der Arbeitsverhältnisse)> Arbeitsaufgabe (hoher Zeitdruck, steigende Komplexität der Arbeitsinhalte)
> Arbeitsumgebung (Lärm, mangelnde Ergonomie)
> Betriebliche Organisation (unklare Kompetenzen, strukturelle Ver
änderungen, permanente organisatorische Veränderungen neue Arbeits- und Organisationsformen)> Soziale Umwelt (schlechtes Arbeitsklima, Konflikte
, Mobbing)> Individuelle Stressoren (Perfektionismus, "es-allen-recht-machen-wollen")
(P.Stadler, E.Spieß: Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, Berlin, Dresden 2002)
Folgende Faktoren wirken negativ auf die psychosoziale Gesundheit der MitarbeiterInnen:
- Autoritäres Führungsverhalten
- Fokus auf Sachaufgaben und Vernachlässigung der Personalaufgaben
- Unklare und ständig wechselnde Führungsrichtlinien
- Mangelnde Leistungsanerkennung
- Vernachlässigung der Weiterbildung
- Zu häufige und unsachliche Kritik
- Zu ausgeprägte Kontrolle und Aufsicht
- Mangelndes Klima von Vertrauen und Wertschätzung
- Vorenthalten von Informationen
- Mangelnde Vermittlung des Arbeitssinns
- Festlegen unrealistischer Leistungsziele
- Mangelnde Berücksichtigung der persönlichen Berufsziele der MitarbeiterInnen
- Nichteinhalten von Versprechen
- Zu geringe Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen
- Mangelnde materielle und sozial-emotionale Unterstützung
- Mangelnde Kommunikation und mangelndes Feedback
- Fehlende Gleichbehandlung der MitarbeiterInnen und ungerecht empfundene Arbeitsverteilung
- Häufige Versetzung an verschiedene Arbeitsplätze und kurzfristige
Änderung der Arbeitsinhalte
(P.Stadler, E.Spieß: Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, Berlin, Dresden 2002)
Negative Folgen von Belastungen für die MitarbeiterInnen:
- Unzufriedenheit
- Allgemeine Beeinträchtigung des Wohlbefindens
- Abnahme der Leistungsfähigkeit und -Leistungsbereitschaft
- Resignation, Frustration, Depression, Burnout
- Psychosomatische Erkrankungen
- Anspannung, Nervosität, Angst,
Konzentrationsprobleme
=> Zunahme von Fehlzeiten und Fluktuation
(P.Stadler, E.Spieß: Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, Berlin, Dresden 2002)
Führungsverhalten als zentraler Einflussfaktor:
Führungsverhalten hat einen starken Einfluss auf die Zufriedenheit der
MitarbeiterInnen, wobei die bloße Vermeidung von Unzufriedenheit noch nicht automatisch zu Zufriedenheit, sondern lediglich zu Indifferenz führt, da laut Herzberg (1988) beide Zustände durch jeweils unterschiedliche Faktoren ausgelöst werden. Während Unzufriedenheit durch die Nichterfüllung der so genannten Hygienefaktoren (Rahmenbedingungen der Arbeit) ausgelöst wird, entsteht Zufriedenheit durch die Motivatoren (Arbeitsinhalte und dadurch ausgelöste Befriedigung). Empirische Studien belegen den Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit von MitarbeiterInnen.
(P.Stadler, E.Spieß: Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, Berlin, Dresden 2002)
Gesundheitsfördernde Faktoren der Arbeits- und Organisationsgestaltung
* Partizipativer Führungsstil und Unternehmenskultur * Subjektive Sinnhaftigkeit der Arbeit * Verständlichkeit und Durchschaubarkeit von Arbeitszusammenhängen und Entscheidungsprozessen * Entwicklungsmöglichkeiten * Bewältigbarkeit der Arbeit durch ausreichende Qualifikation und Kompetenz * Vertrauensvolle Zusammenarbeit und soziale Unterstützung * Vielfalt der Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten am Arbeitsplatz * Ganzheitlichkeit und Vollständigkeit der Arbeitsaufgaben * Vielfalt und Abwechslung der Tätigkeiten und Anforderungen * Entscheidungsbefugnis, Handlungsspielräumen und Verantwortung * Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten * Positives Verhältnis zwischen geleistetem Aufwand und materieller und sozialer Anerkennung sowie persönlicher Wertschätzung als Bestätigung des beruflichen Engagements
(Wolfgang Dür und Kristina Fürth: Grundlagen, Konzepte und Nutzender BGF aus gesundheitssoziologischer Sicht. In: Oskar Meggenneder, Helmut Hirtenlehner (Hg.): Zehn Jahre BGF in Österreich. Mabuse Verlag, Frankfurt am Main 2006)
Für den Inhalt dieser Seite verantwortlich: Steuerkreis Gesundheitsmanagement
Rückmeldungen bitte an: Dr. Gunhild Sagmeister